Anhar Sudrajat, Lihai Membaca Masa Depan Kunci Sukses Metland

Suara.com - Membaca masa depan, melihat arah pertumbuhan menjadi kunci Anhar Sudrajat membawa Metropolitan Land Tbk (MTLA) untuk terus menjadi pemain utama di bisnis properti Indonesia.

Anhar, yang berbicara dalam program Meet The CEO bersama Pemimpin Redaksi Suara.com Suwarjono dan Mohamad Teguh, Pemimpin Redaksi IDNFinancials.com mengatakan masa depan adalah kunci bisnis properti bertahan hidup. Ia juga membeberkan rencana Metland untuk berekspansi ke luar negeri.

Berikut adalah petikan wawancara ekslusif Presiden Direktur Metropolitan Land Tbk, Anhar Sudrajat:

Halo semua, kita kembali bertemu di Meet the CEO. Kali ini kita bersama Pak Anhar Sudrajat, Presiden Direktur Metropolitan Land Tbk atau sering disebut Metland (MTLA). Ada hal yang menarik di industri properti, karena di tahun kemarin dan tahun ini termasuk yang paling banyak tantangan. Tapi yang menarik Metland menunjukkan pertumbuhan bagus, kemudian juga dari sisi keuntungan bagus. Rahasianya apa Pak?

Saya pikir semua perusahaan pasti punya cara. Poin paling penting adalah bagaimana kita melihat atau kita memitigasi situasi yang ada di luar. Kami punya sistem di dalam manajemen bagaimana informasi-informasi di luar kita saring, karena kita punya forum BOD meeting itu setiap Senin pagi.

Kita bicarakan bagaimana mitigasi-mitigasi terhadap situasi. Kebetulan kita mempunyai keranjang jenis produknya cukup lengkap, ada perumahan, mal, hotel, apartemen, dan office. Sehingga kalau satu sisi, misalnya residential bagus, yang ini jelek, kita saling cover. Begitu pula sebaliknya nanti, karena dinamikanya biasanya tidak semua satu jalan. Kadang-kadang di sisi yang satu bagus, di sisi yang lain agak turun. Nah bagaimana kita mengatur risiko-risiko yang muncul.

Bagaimana kalau perumahan di sisi residencialnya kurang? Kita mungkin menjual yang lot-lotnya. Kemudian bagaimana kalau di hotel, bagaimana dengan bisnis government yang hari ini mungkin agak susah, tapi kita masuk ke orang-orang yang mungkin staycation, lebih ke arah gathering-gathering, lebih ke arah event sosial. Nah ini mungkin kita harus lihat satu per satu.

Tapi pada dasarnya yang penting buat kita adalah bagaimana memitigasi situasi yang ada. Kira-kira sih itu. Jadi menurut saya rumus utamanya enggak terlalu banyaklah.

Tapi tahun 2025 dimulainya efisiensi pemerintah. Yang kemudian itu berimbas, kalau hotel sudah pasti meeting dan lain-lain. Kemudian juga yang menarik kalau di sisi mal misalnya juga ada persaingan baru lagi dengan namanya online, digital dan lain-lain.

Baca Juga: Bos Agung Sedayu: Kami Tak Sekadar Jual Properti, tapi Bangun Kawasan Masa Depan

Jadi begini. Hotel itu kita beruntung bahwa punya hotel di beberapa daerah. Waktu tahun 2025 kemarin, begitu government nyatakan bahwa tidak boleh ada meeting-meeting lagi di hotel, kita justru mendapat berkah dari hotel-hotel kita yang ada di Bali. Di Seminyak maupun yang di Ubud. Itu growth-nya sangat bagus, kunjungan wisatawan kebetulan juga bagus karena belum ada perang. Itu justru pertumbuhannya sangat signifikan. Seminyak itu tertinggi sejak dia dibuka.

Tapi di sisi lain, terkait hotel-hotel dengan kebijakan pemerintah yang disampaikan tadi, kita mulai menggeser ke market yang lain yang selama ini belum kita terlalu incar atau terlalu kita garap. Ternyata itu juga cukup besar. Jadi ada balancing di dalam dunia perhotelan itu sendiri.

Nah kemudian mal, ini menarik karena hari ini mungkin dengan 10 tahun atau 5 tahun yang lalu berbeda. Orang sudah pakai online. Dan bukan hanya itu, saya bilang habit orang juga sekarang berbeda. Kalau dulu lebih ke keluarga, kemudian datang dia belanja, makan. Hari ini justru yang komunitas yang lebih dominan.

Jadi komunitas ini yang kita sedang garap. Contoh misalnya komunitas-komunitas kendaraan, mobil, fotografi, dan macam-macam. Menurut saya ini menjadi gaya baru orang untuk menikmati mal. Ini adalah potensi yang harus kita garap.

Kemudian mengenai tenant mix-nya, juga hari ini kan transformasinya terlihat sekali. Tapi fashion-fashion kelas atas, tetap enggak bisa dibeli lewat online. Dia akan tetap datang.

Kemudian F&B, hari ini berkembang sekali. F&B yang sekarang itu ya mungkin makanan enak atau minuman enak, tapi lebih ke arah yang lifestyle. Kalau dulu orang mungkin makan bakmi, bakmi A itu udah top lah, kita makan udah selesai. Tapi kalau sekarang mungkin bakmi yang harus ada plus-plusnya, apa yang di blending dengan lifestyle-nya mereka. Nah kita sebagai pengusaha yang bergerak di pusat perbelanjaan juga harus adaptif terhadap situasi-situasi ini.

Atau ada perubahan juga dalam hal promosi marketing dan lain-lain? Karena ini kan era viral, era digital, dan lain-lain?

Betul. Makanya kalau bapak lihat, kami sekarang di dalam struktur perusahaan sudah punya satu divisi sendiri yakni marketing communication. Itu juga ada kelompok yang justru sekarang mendalami bidang yang tadinya mungkin sebagai perusahaan properti, enggak perlulah. Sekarang karena era komunikasinya sudah lewat sosmed, kita juga menyiapkan infrastruktur itu.

Informasi-informasi di media sosial ini bisa membuat orang menjadi mengenal kita. Karena sekarang orang selalu mulai dengan cari dulu lewat entah lewat media sosial dan lewat portal-portal internet yang lain. Tapi intinya adalah dia harus kenal dulu.

Kalau dulu kenal dengan bertemu, kalau hari ini tidak perlu ketemu mereka sudah bisa kenal. Kita di dalam perusahaan sudah ada bagian-bagian ini dan isinya anak-anak muda.

Ini cara Gen Z sama dan saya pikir kita perusahaan juga harus adaptif terhadap situasi ini dengan perkembangan generasi-generasi yang seperti sekarang.

Atau memang juga ada perubahan? Kalau dulu yang disasar adalah milenial ke atas, karena mereka yang konsumsi dan bisa membelanjakan uang atau punya dana. Tapi sekarang karena semakin banyak Gen Z akhirnya kemudian berubah? Kenapa saya menanyakan soal industri property di tempat lain, karena banyak yang juga tutup padahal mereka merupakan perusahaan yang sangat besar. Tapi di industri yang murni poperti atau murni mal atau hanya ada di hotel. Banyak yang sudah ganti nama, ganti pemilik, dan lain-lain. Ada kejadian?

Di kita enggak. Kita sudah hampir 32 tahun bergerak dan kita konsentrasi hanya di bidang properti. Dari mulai sampai hari ini, kita tidak pernah mengubah arah.

Yang kita lakukan adalah bagaimana pendalaman bisnis ini. A sampai Z-nya kita pelajari betul. Sehingga apa pun kejadian kita sudah pernah alami. Dari masa krisis moneter, masa krisis tahun 2008 sampai ke krisis COVID-19.

Kita sekarang sudah punya formula. Amit-amit ada lagi misalnya COVID-19, kita sudah tahu, oh treatment-nya kita akan lakukan ini, ini dan ini. Kita sudah punya urutan-urutan yang harus kita kerjakan.

Saya tidak bilang bahwa yang lain tutup atau berganti nama itu tidak siap ya. Tapi maksud saya mungkin karena secara konsentrasi bisnisnya kita mungkin tidak pernah menceng ke mana-mana gitu. Jadi kita tetap saja di situ dan kita dalami.

Ada satu kata kunci. Adaptif. Bagaimana mengubah culture perusahaan yang besar. Adaptif itu menurut saya kalau untuk perusahaan kecil itu lebih mudah. Bagaimana strateginya?

Jadi prinsipnya kita harus punya spirit. Metland ada enam spirit yang juga menjadi culture perusahaan. Kalau kita menyebutnya, kami ini semua adalah Metlanders.
Metlanders harus punya spirit yang enam itu.

Tinggal masalahnya bagaimana mensosialisasikan itu dengan mudah kepada para karyawan. Kita sedang mempersiapkan cara yang mudah. Kita sekarang, yang tadi saya bilang, sudah punya tim yang ini yang bekerja. Para anak muda yang menyiapkan bagaimana membuat spirit ini tidak seperti dulu. Kalau dulu mungkin dihafalkan tiap pagi pakai jargon-jargon, nanti tidak. Kita hafalkan saja dalam bentuk musik dan nyanyian.

Contoh salah satu spirit adalah integritas. Mereka melenceng saja dari integritas karena dia sudah nyanyi-nyanyi dia akan teringat bahwa ini tidak boleh, spirit ini tidak boleh dilanggar.

Memang hari ini kita punya karyawan yang bekerja untuk kita sekitar 2000 lebih. Saya juga tidak bisa membayangkan kalau saya harus menjelaskan satu persatu. Jadi kita harus mempunyai satu sistem yang membuat ini menjadi terstruktur, menjadi mudah untuk bisa menjaga.

Bapak tadi bilang sampai 32 tahun perjalanan perusahaan, mengalami krisis-krisis besar. Tapi kalau di 1998 lebih ke krisis di mana semua perusahaan tidak bisa berhutang dan tidak ada uang. Nah Covid ada uang, tapi bisnis tidak bergerak. Sekarang krisis lagi, di mana belum kelihatan banget krisisnya, tapi ke depan kayaknya akan makin rumit kalau misalnya Amerika dan Iran tidak damai-damai. Apakah dari pengalaman Bapak ada yang sama polanya? Dan ada yang quote-unquote agak sama penanganannya? Atau simply mereka berbeda?

Ada beberapa hal yang sama, tapi pada prinsipnya tetap ada perbedaan.

Jadi sebagai contoh, dulu kita mungkin pada tahun 1998 konsentrasi kita akan berbeda dengan konsentrasi pada saat Covid. Covid itu kita bagaimana mengatur aktivitas manusia. Tapi kalau dulu kan mungkin bagaimana kita mengatur penyelesaian kita terhadap hutang-hutang yang ada, terhadap para vendor, itu dinamikanya berbeda.

Cara penanganannya berbeda. Orang yang menangani juga berbeda. Tapi kalau kemarin pada saat Covid itu kita sudah membuat semacam kayak task force. Jadi task force bagaimana secara operasi. Karena hotel dan mal, praktis pernah tutup total.

Tapi kita enggak mau karyawan kita PHK. Tidak ada di dalam konsep kita bahwa ini kita harus lakukan PHK. Sehingga apa yang kita lakukan? Kita atur mereka. Kita duduk sama mereka, kita bilang, ini bagaimana? Kalian bersedia enggak? Masuk bergilir.

Jadi pada saat Covid, ada yang tidak terjadi pada saat 1998. Saat Covid itu orang kita malah justru di hotel. Hotel memang tutup tapi orang kitchen justru masak, kita bagikan makanan kepada orang-orang yang kesusahan, kita bagikan.

Terus di sisi lain, mal itu pada saat tutup. Tapi kita bilang kita enggak tutup. Kita akan atur ulang. Malah kita jadi tempat pusat penanganan Covid. Untuk vaksinasi.

Jadi poinnya apakah ada cara yang sama? Ada yang sama, tapi ada juga yang berbeda.

Mungkin yang sama bagaimana para leader ini berperan untuk mengatur, mungkin yang berbeda adalah bagaimana menangani situasi yang ada. Jadi perannya kita sudah tentukan, caranya yang justru kita lihat situasinya. Nah itu yang kita lakukan.

Kalau kita lihat industri properti adalah tentang kemampuan melihat masa depan. Karena kalau tidak bisa keliru pemilihan tanahnya dan bisa rugi. Misalnya di 2019, Metland sudah melihat untuk masuk ke Rebana, di mana ada Cirebon, Pelabuhan Patimban, Bandung dan Kertajati. Dulu kita belum bisa membayangkan banyak perusahaan China masuk ke situ seperti contohnya BYD. Bagaimana Anda melihat ini? Dan ternyata sekarang Kertajati belum ramai juga. Nah apakah itu sudah dipikirkan bahwa kemungkinan akan berkembang?

Kami mempelajari Pak Ciputra dan Pak Nanda (Nanda Widya, Red) sebagai founder. Beliau-beliau bisa melangkah 100 langkah di depan kita atau 10 langkah di depan kita, itu yang kita pelajari sekarang sebagai direksi.

Jadi kita sudah tahu sekarang bagaimana kita harus melihat. Misalnya ada satu lontaran dari pemerintah bahwa pertumbuhan akan ke arah timur Jakarta. Oh kita udah tahu.
Timur berarti Bekasi ke arah sana. Misalnya itu. Terus Bekasi yang sebelah mana? Oh di sana nanti akan ada pelabuhan, akan ada apa saja.

Termasuk juga kalau mungkin hari ini kita kembangkan Manado. Kita bikin hotel, kita juga mau bikin perumahan. Itu juga sama. Kalau orang yang hari ini bukan main di properti mungkin akan bertanya, ngapain jauh-jauh ke sana? Ini sama dengan Kertajati, kita masuk itu tahun 2016.

Dulu mungkin orang berpikir bandara itu akan menjadi generator seperti daerah Cengkareng pada masanya. Tapi setelah 10 tahun ini, bandara itu kan belum menjadi generator. Tapi ada orang yang tidak lihat bahwa sebetulnya di sana ada, kalau orang bilang ada sleeping giant.

Sebetulnya daerah itu sangat prospektif, sangat bagus. Tapi kalau bukan orang properti mungkin enggak akan tahu itu, enggak akan rasa itu. Kita di dunia developer itu bisa rasakan.

Dan sampai hari ini kami tidak melihat bahwa airport itu menjadi generator pertumbuhan itu. Tidak. Belum. Tapi di sisi lain dunia industri di sana berkembang. Nah jadi ini yang menurut saya memang kita harus belajar bagaimana melihat langkah-langkah yang ke depan.

Artinya ada keselarasan enggak dengan proyeksi di 2016 dengan apa yang terjadi sekarang?

Begini, kalau kita menentukan satu titik lokasi itu kita harus melihat itu tidak hanya untuk hari ini. Karena proses tanah mentah sampai dengan tanah matang itu berbeda tiap developer. Kita sudah hitung, sejak mendapatkan izin lokasi sampai dengan bisa didevelop itu kira-kira lima sampai tujuh tahun.

Jadi kita harus punya view itu lebih dari itu, karena persiapan bahan bakunya saja bisa menghabiskan waktu lima sampai enam tahun. Ini yang saya bilang agak berbeda. Ada developer yang bukan begitu polanya. Dia akan membeli satu lokasi atau bekerja sama dengan pemilik tanah besar dilakukan development.

Developer memang tidak pernah melihat jangka pendek untuk mengembangkan usahanya. Dia harus punya view minimal 10 tahun, 20 tahun, 30 tahun. Bahkan kita selalu percaya bahwa landbank itu harus mencukupi sampai 25 tahun. Setiap tahun dijual, tapi di sisi lain setiap tahun kita harus menambah landbank. Jadi kita sudah punya rule beli satu jual satu.

Tapi Kertajati atau Rebana itu, yang kalau enggak salah landbank-nya luasnya sekitar 20.000 hektare, baru 5 persen yang dimanfaatkan. Apakah ini merupakan bagian dari rumus itu?

Kita di sana punya 300 hektare. Segitiga Rebana itu kurang lebih luasnya 20.000an hektare. Di sana banyak sekali industri. Di sana ada BYD dan segala macam. Tapi kami tidak masuk di bisnis kawasan industri. Kami justru menjadi pelengkap dari kawasan industri, karena ada karyawan butuh rumah dan perlu belanja.

Makanya kita bermimpi sebetulnya proyek kita itu menjadi pusat kota dari kawasan Rebana. Ini yang sedang kita diskusikan dengan para stakeholder di sana, bagaimana menciptakan Kertajati yang menjadi kotanya.

Tadi sempat disebut tentang sleeping giant. "Binatang" apa itu sebenarnya?

Rebana itu sudah didesain lebih dari 10 tahun lalu. Jadi kalau sekarang sedang masuk tahap bagaimana mengaplikasikan konsepnya. Jadi kita sudah lihat ada beberapa proyek kawasan industri. Mungkin orang hari ini tidak melihat bahwa kawasan itu sebetulnya sudah terbagi-bagi.

Orang hanya tahu itu perlintasan tol dari Jakarta menuju ke Cirebon atau menuju ke Semarang. Tapi bahwa itu sudah dikembangkan dengan perencanaan yang lebih matang, itu orang mungkin tidak tahu.

Menurut saya lebih baik. Kenapa? Bapak bisa bayangkan Bekasi zaman dulu itu kan sebetulnya didesain dengan pemikiran yang tidak jauh berbeda. Hanya masalahnya dulu itu mungkin tidak dipikirkan lebih panjang waktunya, lebih terkonsep bagaimana membaginya.

Hari ini kawasan Rebana itu jauh lebih terencana. Tinggal bagaimana kita mulai masuk. Kita mungkin kita lihat di sana sudah ada BYD, sudah ada Vinvast. Sudah banyak sekali investor. Tapi mereka lebih senang tidak disebut-sebut.

Kalau Bapak pakai sepatu bermerek hari ini, itu pabriknya ada di Majalengka. Kalau Bapak mengkonsumsi mie hari ini, Central Kitchen itu ada di sana.

Hanya mungkin masalah timing. Moment of truth, kapan mereka harus mulai mengembangkan dan kapan mereka harus start untuk melakukan development. Semua yang terlibat di dalam kawasan Rebana itu sudah punya time frame-nya. Saya masuk di dalam satu forum kawasan rebana itu bersama para pengusaha di sana. Mereka semua punya time frame hari ini dan itu semua berjalan. Kita sudah dalam tanda petik membagi-bagi porsi masing-masing untuk bagaimana kawasan ini tumbuh lebih baik.

Kembali ke cerita Bekasi. Bekasi kawasannya kita lihat hari ini mungkin agak berantakan. Sebetulnya kalau itu dulu secara disiplin dikerjakan rencana kawasan Bekasi ini menurut saya harusnya lebih baik.

Menata kawasan Rebana memerlukan sesuatu yang ditegakkan dengan betul. Karena kalau enggak, kita akan punya problem baru bagaimana urbanisasi terjadi, bagaimana mendevelop perkotaan yang secara moda transportasi tidak terencana. bagaimana agar tidak banjir, bagaimana pengaturan sistem pembuangan air kotor dan air bersihnya. Itu menurut saya menjadi penting di dalam men-develop satu kawasan, apalagi dengan luas puluhan ribu hektar.

Karena bagaimanapun, di Pulau Jawa ini kan pertumbuhan ekonominya Jawa Barat paling besar. Sehingga ini harus terencana dengan baik. Sleeping giant hari ini belum kelihatan, mereka memang mencari timing yang paling pas untuk melakukan development.

Faktor apa yang menentukan bahwa, ini saatnya untuk masuk atau mulai mendevelop? Apakah menunggu pemerintahan yang lebih stabil atau pertumbuhan ekonomi yang naik atau tunggu ada investor yang masuk?

Para pemain di dalam bisnis ini melihat, moment of truth-nya, kapan yang paling pas untuk masuk. Apa yang dia lihat dari situ? Satu adalah ekosistem bisnisnya, ekonominya. Apakah ini sudah sudah waktunya apa belum? Ada life cycle bisnis, ada life cycle barang-barang, ada life cycle segala macam.

Yang kedua mungkin ada faktor politiknya. Tapi menurut saya hari ini mungkin Indonesia tidak termasuk yang terlalu berguncang-guncang politiknya, tapi mungkin juga kadang-kadang orang membacanya itu sebagai hal yang penting. Tapi untuk beberapa industri mungkin hal itu menjadi tidak terlalu penting juga bisa.

Yang ketiga, yang paling penting adalah kepastian hukum. Orang masih menunggu banyak hal mengenai kepastian hukum. Kami kebetulan juga ada partner asing. Yang membuat mereka ragu untuk ekspansi adalah masalah kepastian hukum.

Di umur Metland yang sudah panjang ini, kira-kira bisa diungkapkan enggak dalam sekian tahun itu perusahaan merasa paling nyaman, paling bagus in term of eh revenue-nya itu di tahun-tahun berapa dan kira-kira melihat sekarang bagaimana prospeknya?

Kita sering mengaitkan ini dengan siklus. Orang bilang dunia properti itu siklusnya 8 tahun sekali. Dia akan turun, landai dan akan naik lagi nanti delapan tahun. Tapi hari ini kelihatannya ada optimisme bahwa ini fluktuasinya 5 tahun sekali, menjadi lebih pendek masa emasnya.

Kita sebagai pemain melihat fluktuasi ini tidak harus diikuti. Ada banyak opportunity. Tapi setiap pengusaha berpikirnya tentu berbeda.

Kalau ditanyakan kapan momentum terbaik, menurut saya ini sangat tergantung bagaimana bisa memainkan timing-nya.

Contohnya begini, kami punya beberapa lokasi landbank. Kami juga ada lebih dari 21 atau 22 project yang sedang run. Kita bisa mainkan itu sesuai dengan situasinya. Hari ini market paling tebal adalah kelas menengah. Kalau situasi ekonominya membaik, ini market paling enak.

Terus pada saat ekonomi membaik juga market kelas atas itu biasanya jauh lebih berani. Tapi pada situasi ekonomi
yang agak landai, keberanian ini akan berbeda.

Kelas-kelas menengah bawah yang penting saya masih dapat kerjaan. Saya harus punya rumah. First time buyer dia harus punya rumah dulu. Tapi buat yang kelas atas ini sudah rumah kedua, rumah ketiga, mereka kadang-kadang lebih takut untuk menginvestasikan dananya.

Kami beruntungnya karena punya spreading market besar. Karena project kita kebetulan tersebar di kelas atas sampai kelas bawah. Hotel pun kita spreading kelas-kelasnya, mall pun demikian.

Jadi kalau mau lihat bagus sebetulnya harusnya kita bagus terus.

Kecuali ada hal khusus kayak COVID. Tapi justru menurut saya, kasus pada saat COVID kita justru memetik sesuatu yang bagus. Orang banyak kerja di rumah. Dia akan cari rumah, rumah kelas menengah pun tidak apa-apa. Justru pada saat itu bagus karena orang spend.

Orang-orang kelas menengah atas enggak bisa ke luar negeri. Akhirnya uangnya dipakai apa? Ya, dibelikan rumah. Itu keberuntungan kalau kita punya market segmen yang sangat lebar.

Makanya di awal saya cerita bagaimana keranjang itu kita atur isinya, tujuannya untuk mengantisipasi situasi-situasi seperti ini.

Kalau melihat 2025, kira-kira dari keranjang itu, market apa yang tumbuh paling bagus dan secara overall sudah sesuai perencanaan belum earning maupun laba bersihnya?

Tahun 2025 buat kita challenging karena dibandingkan tahun 2024 itu lebih berat karena pergantian kepemimpinan politik. Itu saat-saat ada ketidakpastian.

Tapi kembali lagi kita lihat market globalnya, ekonomi globalnya. Kami beruntungnya pada tahun 2025 industrinya belum terlalu jelek sehingga market kelas bawah atau menengah itu masih tetap aman. Jadi bisa survive.

Nah, yang masalah itu adalah market kelas menengah dan menengah atas. Keberanian untuk spend turun.

Beruntungnya lokasi-lokasi kita yang ada di sisi timur Jakarta lebih banyak di kelas menengah menengah agak bawah sedikit. Jadi itu lebih lebih sustain buat kita untuk survive walaupun tetap kalau bicara marketing sales tidak terlalu turun bahkan mungkin sama.

Tadi dibilang challenging itu dari 2024 ke 2025 akan flat atau turun atau naik, Pak?

Kalau 2024 ke 2025 kita turun. Sekarang bicaranya 25 ke 26. Iya. Sekarang kalau 2025 ke 2026, sampai dengan hari ini, Triwulan I kita boleh dibilang tidak turun. Masih oke. Mudah-mudahan oke terus, karena sekarang ada perang, ada isu bahan bakar, ada isu segala macam.

Tapi kalau dari 2025 itu market mana yang strong dibanding yang lain?

Tetap menengah ke bawah. Saya juga sempat wawancara dengan pengusaha properti lain. Saya tanya apakah daya beli yang sangat rendah di masyarakat akan mempengaruhi market Anda? Ternyata dia bilang, "Saya enggak main di market rendah, saya main di market 2 miliaran ke atas dan so far oke-oke aja."

Jadi maksudnya market itu memang duitnya ada, tinggal nyalinya itu berani nambah apa enggak?

Ada dua hal, Pak. Satu nyali. Kedua lokasi.

Ada lokasi-lokasi yang memang sangat bagus sehingga price value-nya lebih bagus. Kalau bicara nyali, sepanjang pengetahuan saya orang-orang kelas menengah bawah, yang membeli rumah pertama, lebih berani dibandingkan mereka yang membeli rumah kedua. Mereka lebih disiplin dalam membayar, sepanjang mereka punya salary cukup.

16. Kalau soal ownership bagaimana, Pak? Ada perubahan selera enggak? Sekarang sulit beli rumah, mending sewa saja.

Yang menyatakan bahwa sewa itu lebih enak daripada beli itu belum paham. Bukan karena kita bisnisnya jualan rumah ya, tapi karena pemahaman investasi dan terutama investasi rumah itu itu sesuatu yang tidak bisa dibandingkan dengan menyewa.

Karena bagaimanapun investasi di rumah itu jauh lebih firm dibandingkan mungkin hari ini kalau kita bicara saham, kita bicara emas, kita bicara kepastian. Jauh lebih tinggi investasi di rumah.

Kemudian dibandingkan dengan sewa, mereka akan merasa bahwa hari ini beruntung. Tapi mereka mungkin setelah 10 atau 20 tahun mereka akan bilang, "Waduh, rugi."

Terutama di Indonesia, karena mungkin kalau di negara-negara maju lain lagi ceritanya, karena membeli membeli properti itu mahal sekali. Sewa hanya one option.

Di industri ini yang paling banyak menentukan adalah membaca ke depan. Ini menarik karena berkaitan dengan rencana jangka panjang Metland untuk ekspansi. Nah, proyek-proyek ke depan yang paling menarik dan menjadi jualan utama di mana saja?

Sebetulnya Metland konsentrasinya di kelas menengah. Kalau bicara hari ini, perkembangan poros Jakarta ke arah timur lebih besar dibanding barat. Walaupun barat secara ekonomi lebih kuat, tapi pusat pertumbuhannya tetap ke timur. Karena industri dan akan dibangunnya pelabuhan-pelabuhan yang tidak hanya Patimban.

Jadi secara strategi kita akan tetap main di kelas menengah.

Hari ini kita juga punya target. Karena perusahaan terbuka, jadi direksi ada masanya. Target besarnya tahun 2026, bahasa gampangnya, hotel sudah 10, mal sudah 5, residensial sudah 10.

Hari ini tinggal satu atau dua dari projek-projek itu yang belum kita capai.

Hotel kita masih kurang satu. Mal yang besar kita masih kurang satu juga. Kemudian kalau kita bicara residensial, hari ini kita mungkin sudah mendekati jumlah yang ditargetkan.

Kunci dari pertumbuhan perusahaan di bisnis property adalah landbank, agar perusahaan ini bisa berkembang. Saya sampaikan di depan, bahwa kita harus bicara Metland 25 tahun ke depan landbank-nya sudah lebih dari cukup. Tapi kita kan tidak cukup sampai 25 tahun. Kita akan terus pikirkan bagaimana perusahaan ini lebih banyak lagi bisa berkembang.

Yang kedua, kita hari ini juga tidak mau menjadi pemain kelas domestik saja. Kita lagi coba merintis menjadi pemain global. Sebelum ini kita sudah punya proyek di Vietnam. Kita dulu sudah punya Horizon Vietnam, hotel.

Kerja sama dengan luar negeri pun kita sudah lakukan dengan perusahaan-perusahaan asing itu sudah lama.

Kita sekarang bertekad untuk Go Global. Kita punya jargon baru namanya Go Global. Itu bukan hanya project baru, tapi pola pikir di dalam setiap Metlanders, bagaimana mereka sudah sama setara kemampuannya dengan para pemain di luar negeri.

Ini yang kita sekarang sedang rancang di dalam perusahaan, baik itu orangnya maupun caranya. Orang kita sudah siapkan program-program, talent-talent yang kita siapkan untuk bagaimana generasi ini bisa berganti.

Kemudian cara kita juga sedang siapkan bagaimana kita bisa mengembangkan proyek-proyek luar negeri.

Mungkin seminggu atau dua minggu lagi saya akan pergi ke luar untuk lihat prospek-prospek itu di luar. Jadi saya pikir perusahaan yang akan dan pengin berkembang itu harus harus punya program yang cukup jelas dan kami sudah melihat itu di mana di mana lokasinya. Tinggal bagaimana mengeksekusinya.

Apakah itu karena banyak pemain properti luar masuk ke Indonesia?

Kenapa kita berpikir seperti itu? Kami sudah banyak bekerja sama dengan perusahaan-perusahaan asing. Cara kerja, metode kerja tidak jauh berbeda. Cara pola pikir mereka melihat enggak jauh berbeda dengan kita. Bahkan pengusaha properti Indonesia lebih jago karena tantangannya lebih banyak.

Tadi saya bilang, kepastian hukum di Indonesia belum sempurna. Tapi bagaimana menyiasati ketidaksempurnaan, kan ada triknya. Ada strateginya tanpa melanggar hukum. Di luar negeri, kepastian hukum sudah ada. Saya yakin kita lebih jago, lebih bisa untuk mengatasi itu.

Tinggal masalahnya kesempatannya dan kapitalnya yang berbeda ya.

Kita sudah canangkan tahun ini bagaimana kita bisa bisa masuk ke dunia global. Sudah ada negara-negara yang jadi target.

Tapi di dalam negeri, terutama Jakarta ini dengan ekonomi yang paling besar, apakah ada proyek yang lain dari Metland?

Yang berkembang itu Greater Jakarta. Kalau Jakarta sendiri kenaikannya secara persentase kecil. Kalau tanah-tanah di Greater Jakarta kenaikan persentasenya jauh lebih besar. Bisa dua atau tiga kali lebih tinggi dibandingkan Jakarta.

Kami sudah punya cukup land bank untuk Gretar Jakarta. Kami ada di timur, selatan dan barat. Itu strategis. Kalau orang bilang, bagaimana dengan orang lain yang punya ribuan hektare?

Strategi kita bukan itu. Kita strateginya adalah spreading lokasi. Jadi pilihan-pilihan lokasinya lebih banyak tapi tidak besar-besar. Secara ukuran mungkin 200 hektare kan sudah lumayan juga kita kembangkan.

Yang menarik di Greater Jakarta adalah soal integrasi dengan moda transportasi umum seperti LRT dan MRT yang sudah sampai ke Cibubur dan Bekasi. Apakah Metland ke depan yang menyasar seperti itu?

Ini menarik. Contoh kita punya proyek Metland Puri, sudah kita kembangkan 30 tahun lebih. Kalau sekarang tempat itu dijadikan titik tempat stasiun MRT, artinya kemampuan kita membaca atau kebetulan.

Nah, ada orang bilang ini kebetulan tapi sebagian orang bilang ya karena kita bisa baca bahwa nanti mode transportasi itu akan berkembang sampai ke sana. Kemudian kok bisa di situ ada lines-nya? Karena kita tahu MRT atau LRT hari tidak mungkin menerobos daerah perkampungan yang pembebasan tanahnya sangat complicated.

Oleh sebab itu, Bapak kalau lihat lokasi-lokasi kita pasti di sekitar pinggir jalan tol yang secara kemudahan untuk menginovasi akses-akses transportasi itu menjadi jauh lebih mudah.

Di proyek Cakung Metland Menteng pun sama. Itu ada MRT. Kita punya tiga project yang ada stasiun MRT. Hari ini kita sudah juga punya satu project yang punya stasiun LRT sendiri. Dulu saat peresmian itu menjadikan model bagaimana swasta bisa berpartisipasi di dalam membuat stasiun dengan pemerintah.

Kalau tadi kita bicara mengenai moda transportasi, memang penting hari ini. Tapi kalau kita berpikir hari ini, kita terlambat. Jadi memang kemampuan membaca masa depan itu ya saya pikir itu penting buat dunia properti.

Oke, kalau bicara sebagai emiten, ada aturan yang berubah terkait kepemilikan saham dan free float. Bagaimana persiapan Metland?

Kita dari awal penginnya saham itu selalu liquid, dimiliki oleh orang banyak. Prinsip keterbukaan di dalam setiap perusahaan di bursa, semakin banyak pemiliknya semakin tidak tergantung kepada main seller.

Jadi saya pikir itu sesuatu yang baik. Cuma masalahnya sekarang, market atau para investor mau enggak masuk ke kita?

Investor asing sekarang ragu-ragu, bagaimana kok saham seperti mudah sekali disetel. Ya, saya pikir ini kembali kepada pemerintah sebagai regulator berperan penting. Saya pikir dunia usaha itu sangat tergantung kepada bagaimana government itu menciptakan bisnis atmosphere yang nyaman.

Ini game-nya juga pemegang saham. Tapi kalau melihat penjelasan bapak, ada willing untuk mengikuti. Cuma nanti marketnya akan melihat, bisa enggak diserap pasar. Karena ada pembeli baru kan?

Saya pikir Pak Ciputra terutama sebagai founder kita di awal ingin banyak sekali perusahaan di bawah beliau go public. Menurut saya, dia pasti berpikir bahwa dimiliki orang banyak pasti akan dikelola lebih baik. Karena kalau dimiliki oleh satu atau dua orang, gampang sekali kongkalingkong.

Menurut saya tidak ada tidak ada ruginya juga menerapkan itu ya. Tinggal masalah teknisnya. Pengusaha itu menurut saya sangat fleksibel terhadap situasi. Tinggal bagaimana sekarang government ini mengatur kita para pemain dan pengusaha bisa bekerja dengan atmosfer yang yang sudah membaik.

Kalau Bapak bayangkan sebagai investor, kira-kira ke depan bagaimana melihat perusahaan Bapak bagaimana?

Perusahaan-perusahaan hari ini itu ada ukurannya, rasio-rasio segala macam yang kita tahu cara menghitungnya apakah punya prospek atau tidak.

Bapak bisa lihat MTLA itu sangat mudah. Karena semua rasio yang ada hari ini tidak ada yang membuat investor ragu untuk taruh. Hanya saya juga tidak tahu kenapa bisnis properti di bursa ini tidak masuk ke dalam porsi-porsi yang sangat liquid untuk dijual belikan. Orang mungkin hari ini lebih lihat ke industri finance atau pertambangan.

Tapi kalau saya melihat lebih tajam lagi, menurut saya rasio-rasio kita menarik Nah, cuma masalahnya hari ini kebetulan para investor yang memiliki saham kita tuh semua mau pegang enggak mau lepas. Ada positifnya bahwa kita dipercaya tapi ada negatifnya menjadi tidak likuid.

Ada rencana misalnya stock split?

Hari ini belum, karena saya pikir market belum bisa belum bisa belum menguntungkanlah buat kita untuk melakukan itu.

Jadi ke depan ini masih organik juga pertumbuhannya?

Metland hari ini dan sejak dulu sangat organik. Kita tidak tidak punya strategi yang lompat-lompat.

Tidak mau membeli suatu perusahaan properti yang murah kemudian ternyata mahal?

Tidak. Tidak begitu. Kalau Bapak lihat pola kita itu tidak pernah membeli tanah bulk sebagai landbank. Kita lakukan pembelian tanah secara gerilya. Kita punya tim yang khusus untuk pembebasan tanah untuk landbank. Tidak banyak perusahaan yang punya kemampuan itu hari ini. Makanya banyak perusahaan lebih pilih bekerja sama atau langsung membeli dari orang yang sudah punya lahan lama.

Proyeksi tahun ini?

Kalau kita bicara persiapan budget kita disusun sebelum ada perang. Jadi minyak belum naik. Jadi kita tahun lalu terhadap tahun ini sama, kita tidak melihat terlalu banyak optimisme yang akan muncul. Tapi tetap akan ada pertumbuhan.

Jadi kita memasang proyeksi pertumbuhannya tidak seoptimistis tahun 2023 atau 2024. Tapi kita tetap ada pertumbuhan.

Oke, satu pertanyaan lagi ya. Bapak masuk perusahaan ini tahun 1990-an dari merangkak dari awal menjadi seorang CEO. Nah, game perusahaan ini adalah melihat ke depan yang panjang. Core Bapak adalah future. Nah, dalam kehidupan sehari-hari apakah Bapak memang sudah punya kesukaan untuk melihat sesuatu itu secara ke depan?

Saya itu dulu berpikir menjadi arsitek. Walaupun waktu menjadi arsitek juga saya berpikir, apa iya saya mau jadi arsitek? Karena menurut saya dunia arsitek itu adalah dunia kreatif. Nah, jadi saya itu bukan tipikal orang yang senang mengerjakan itu-itu saja.

Makanya pada saat dulu saya melamar kerja itu, saya ditanya CEO kita waktu itu, Pak Nanda.

"Anda ini maunya apa kerja?"
Saya bilang, "Saya enggak mau kerja yang rutin."
"Terus mau jadi apa?"
"Saya mau bikin project."

Saya beruntungnya di dalam perusahaan ini selalu diberikan challenge baru. Saya kebetulan merintisnya di bisnis development. Jadi mulai dari di bawah. Saya dulu ikut dalam pembangunan Metropolitan Mall. Itu selalu menjadi bisnis-bisnis baru yang kita mau kembangkan. Nah, dari situ saya dilatih untuk melihat ke depan.

Tapi di sisi lain saya tidak pernah memimpikan akan menjadi CEO di perusahaan ini. Karena dari dulu prinsip saya bukan itu yang saya kejar. Sebagai profesional, saya adalah penjual jasa profesi.

Tapi poin saya adalah saya harus memberikan jasa profesi saya lebih dari yang harus saya kerjakan. Jadi kalau kita melihat ke depan ke depan itu justru yang bekerja adalah jasa profesi. Bukan sayanya, tapi sebagai profesionalitasnya.

Dan saya setiap ditawarkan satu posisi naik, saya selalu bilang, "Apa saya pantas?" Cenderung saya menolak beberapa kali karena saya merasa tidak pantas. Tapi kalau saya di-challenge, "Eh, kamu bikin proyek ini ya, ini itu saya akan ambil."